Abwicklungskosten bei Privatkunden von 25 Euro pro Jahr - Ist das machbar?
/ 02. April 2014 /
TRENDreport Endkunden, April 2014
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Prozess-übersicht
Der Druck auf die Ergebnisbeiträge des Vertriebs nimmt zu. Neue Geschäftsmodelle wie die dezentrale Versorgung beim Endkunden werden dazu führen, dass Absatzmengen und Margen des Vertriebs zurückgehen. Während Vertriebe früher ihren Fokus auf Produkt- oder Markterweiterung legten, wird es in Zukunft heißen: einfache Strukturen, effiziente Prozesse und hohe Margen, so lange es geht. Vielen Vertrieben fehlt es bislang an der nötigen Transparenz, um ihre Prozesse hieran ausrichten zu können. Doch nur wenn sie ihre Organisation konsequent auf den Prüfstand stellen, werden sie auch in Zukunft auskömmliche Margen erwirtschaften können.
Der Vertrieb der Energieversorger hat sich in den letzten Jahren extrem gewandelt. Heute ist Standard, was zu Beginn der Liberalisierung noch vielen Kopfzerbrechen bereitete: der Aufbau der Marke, die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, Preisanpassungen und im Zuge dessen Margenverbesserung, Kundengewinnung außerhalb des Heimatmarktes und die Bindung der Bestandskunden.
Auch wenn schon etliches geleistet wurde, treibt viele Energieversorger die Frage um, ob sie gut genug sind – nicht nur, was ihre Marktposition angeht, sondern auch auf der Kostenseite.
Der Druck auf die Prozesskosten steigt. Viele Versorger sind weit entfernt davon, mit ihren Abwicklungskosten, den »Cost-to-serve«, Benchmarks von 25 Euro pro Kunde und Jahr (im Strom) zu erreichen. Doch genau das wird erwartet vom Vertrieb in diesen schwierigen Zeiten. Er soll höhere Ergebnisbeiträge liefern.
Die Verbesserung der unterstützenden Prozesse im Vertrieb ist ein Dauerthema.
Es geht darum,
Viele Vertriebe wissen jedoch nicht, wo sie heute stehen. Ihnen fehlt die notwendige Transparenz zu ihren Prozesskosten. Auch bei neuen Aufgaben – bspw. im Rahmen einer Erweiterung des Vertriebsgebiet in neu gewonnenen Konzessionsgebieten – orientieren sie sich an ihren bestehenden Strukturen, Prozessen und IT-Lösungen. Doch gerade diese neuen Aufgaben bieten die Chance, Vorhandenes auf den Prüfstand zu stellen und Prozesse und Abläufe neu und effizienter zu gestalten.
Vor diesem Hintergrund hat LBD die Idee für einen echten und herausfordernden Benchmark entwickelt. Die Teilnehmer des Benchmarks messen ihre Prozesskosten nicht nur untereinander, sondern zusätzlich mit einem spezialisierten Dienstleister, einem der Besten der Branche – dem »Best-in-class« in den Vertriebsprozessen. So gewinnen sie nicht nur eine Einschätzung, wo sie im Vergleich zu anderen Stadtwerken und Versorgern stehen. Die Gegenüberstellung mit dem Dienstleister zeigt ihnen: Was
müssten sie tun, um »Best-in-class«-Prozesse und -Kosten im Vertrieb zu realisieren?
Der Benchmark richtet sich an Vertriebe, die
Partner in diesem Benchmark sind die Stadtwerke Schwäbisch Hall mit ihren Dienstleistungsprozessen
SHERPA. Die SHERPA-Prozesse umfassen klar definierte und standardisierte Leistungen zur Abwicklung der Kundenprozesse ab dem Zeitpunkt der Belieferung. Die Stadtwerke Schwäbisch Hall mit SHERPA zählen für uns zu den »Best-in-class« in den Endkundenprozessen.
Gegenstand des Benchmarks sind die Endkundenprozesse des Lieferanten zur Betreuung, Marktkommunikation und Abrechnung von SLP-Kunden Strom und Gas ab dem Zeitpunkt der Belieferung (siehe Abbildung).
Entlang der eindeutig definierten und standardisierten Leistungen von SHERPA werden Leistungserbringung sowie Kosten von den teilnehmenden Unternehmen abgefragt. So wird eine möglichst hohe Vergleichbarkeit der im Benchmark gegenübergestellten Prozesse sichergestellt. Im Benchmark werden zudem quantitative und qualitative Parameter abgefragt, um mögliche Abweichungen vom SHERPA-Prozess zu ermitteln. Hierzu zählen Informationen wie Geschäftsmodell und Organisation des Unternehmens, strukturelle Eigenschaften
des Unternehmens und Mengengerüste für die Aufgabenerbringung.
Nach der Datenerhebung und -auswertung findet ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch in Berlin statt, in dem die Ergebnisse anonymisiert vorgestellt und mit allen Teilnehmern diskutiert werden. Die beteiligten Unternehmen erhalten so die Gelegenheit, sich zu Erfahrungen und Plänen zur Ausrichtung ihrer Vertriebsprozesse direkt untereinander auszutauschen.
Der Benchmark wird voraussichtlich nach den Sommerferien starten und mit einem gemeinsamen
Abschlusstermin im November enden.
Der Vertrieb der Energieversorger hat sich in den letzten Jahren extrem gewandelt. Heute ist Standard, was zu Beginn der Liberalisierung noch vielen Kopfzerbrechen bereitete: der Aufbau der Marke, die Entwicklung und Einführung neuer Produkte, Preisanpassungen und im Zuge dessen Margenverbesserung, Kundengewinnung außerhalb des Heimatmarktes und die Bindung der Bestandskunden.
Auch wenn schon etliches geleistet wurde, treibt viele Energieversorger die Frage um, ob sie gut genug sind – nicht nur, was ihre Marktposition angeht, sondern auch auf der Kostenseite.
Der Druck auf die Prozesskosten steigt. Viele Versorger sind weit entfernt davon, mit ihren Abwicklungskosten, den »Cost-to-serve«, Benchmarks von 25 Euro pro Kunde und Jahr (im Strom) zu erreichen. Doch genau das wird erwartet vom Vertrieb in diesen schwierigen Zeiten. Er soll höhere Ergebnisbeiträge liefern.
Die Verbesserung der unterstützenden Prozesse im Vertrieb ist ein Dauerthema.
Es geht darum,
- die Einzugs- und Umzugsprozesse schneller abzuwickeln,
- die Qualität der Stammdaten zu erhöhen,
- die Anzahl der Rechnungskorrekturen zu verringern,
- Schleifen in der Marktkommunikation zu reduzieren und
- den Automatisierungsgrad weiter zu erhöhen.
Viele Vertriebe wissen jedoch nicht, wo sie heute stehen. Ihnen fehlt die notwendige Transparenz zu ihren Prozesskosten. Auch bei neuen Aufgaben – bspw. im Rahmen einer Erweiterung des Vertriebsgebiet in neu gewonnenen Konzessionsgebieten – orientieren sie sich an ihren bestehenden Strukturen, Prozessen und IT-Lösungen. Doch gerade diese neuen Aufgaben bieten die Chance, Vorhandenes auf den Prüfstand zu stellen und Prozesse und Abläufe neu und effizienter zu gestalten.
Vor diesem Hintergrund hat LBD die Idee für einen echten und herausfordernden Benchmark entwickelt. Die Teilnehmer des Benchmarks messen ihre Prozesskosten nicht nur untereinander, sondern zusätzlich mit einem spezialisierten Dienstleister, einem der Besten der Branche – dem »Best-in-class« in den Vertriebsprozessen. So gewinnen sie nicht nur eine Einschätzung, wo sie im Vergleich zu anderen Stadtwerken und Versorgern stehen. Die Gegenüberstellung mit dem Dienstleister zeigt ihnen: Was
müssten sie tun, um »Best-in-class«-Prozesse und -Kosten im Vertrieb zu realisieren?
Der Benchmark richtet sich an Vertriebe, die
- ihre Vertriebsmargen und Prozesskosten gezielt steuern und dafür höhere Transparenz herstellen wollen.
- die Chance haben, Endkundenprozesse außerhalb ihres Bestandsgeschäftes neu und schlanker zu gestalten, bspw. für den Vertrieb in neuen Marktgebieten.
Partner in diesem Benchmark sind die Stadtwerke Schwäbisch Hall mit ihren Dienstleistungsprozessen
SHERPA. Die SHERPA-Prozesse umfassen klar definierte und standardisierte Leistungen zur Abwicklung der Kundenprozesse ab dem Zeitpunkt der Belieferung. Die Stadtwerke Schwäbisch Hall mit SHERPA zählen für uns zu den »Best-in-class« in den Endkundenprozessen.
Gegenstand des Benchmarks sind die Endkundenprozesse des Lieferanten zur Betreuung, Marktkommunikation und Abrechnung von SLP-Kunden Strom und Gas ab dem Zeitpunkt der Belieferung (siehe Abbildung).
Entlang der eindeutig definierten und standardisierten Leistungen von SHERPA werden Leistungserbringung sowie Kosten von den teilnehmenden Unternehmen abgefragt. So wird eine möglichst hohe Vergleichbarkeit der im Benchmark gegenübergestellten Prozesse sichergestellt. Im Benchmark werden zudem quantitative und qualitative Parameter abgefragt, um mögliche Abweichungen vom SHERPA-Prozess zu ermitteln. Hierzu zählen Informationen wie Geschäftsmodell und Organisation des Unternehmens, strukturelle Eigenschaften
des Unternehmens und Mengengerüste für die Aufgabenerbringung.
Nach der Datenerhebung und -auswertung findet ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch in Berlin statt, in dem die Ergebnisse anonymisiert vorgestellt und mit allen Teilnehmern diskutiert werden. Die beteiligten Unternehmen erhalten so die Gelegenheit, sich zu Erfahrungen und Plänen zur Ausrichtung ihrer Vertriebsprozesse direkt untereinander auszutauschen.
Der Benchmark wird voraussichtlich nach den Sommerferien starten und mit einem gemeinsamen
Abschlusstermin im November enden.
