Asset Service: Transparenz in der Stundensatzkalkulation als weiterer Schritt für eine effiziente Leistungserbringung
/ 01. August 2011 /
TRENDreport Effizienz, August 2011
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Spannweiten der Stundensätze
Durch den Wettbewerb und vor allem die Regulierung sollen sich die Erlöse des Asset Managements mit dem Ziel verringern, die Effizienz im regulierten technischen Bereich zu erhöhen. Diese Effizienzvorgaben werden vom Asset Management zum Asset Service in Form von sich verringernden Budgets zur Erbringung der Leistungen in den Netzen und Anlagen weitergegeben. Um Transparenz in diesem Auftraggeber-Auftragnehmerprinzip sicherzustellen, benötigt der Asset Service ein bepreistes Leistungsverzeichnis. Die im Leistungsverzeichnis abgebildeten Leistungen müssen dabei sowohl hinsichtlich Umfang, Qualität und Preis marktüblich sein.
Die Preise der Leistungen enthalten Personal-, Betriebsmittel-, Material- und Fremdkosten. Dominierender Kostentreiber im Service sind die Personalkosten. Zur Bestimmung der Personalkosten einzelner Leistungen wird die Arbeitszeit des Mitarbeiters mit dem für den Mitarbeiter spezifischen Kostenstundensatz multipliziert. Bei der Abstimmung der Preis- und Leistungsverzeichnisse zwischen Asset Service und Asset Management stellt der Stundensatz stets einen der größten Diskussionspunkte dar und wird vom Asset Management gern unter dem Verweis auf die Stundensätze anderer Energieversorgungsunternehmen als Stellschraube genutzt, um die Preise des Asset Services zu reduzieren.
Grundsätzlich ist ein Stundensatz einer Mitarbeitergruppe immer der Quotient aus den entstandenen Kosten und den dazugehörigen Arbeitsstunden eines Mitarbeiters. Doch in der konkreten Methode gibt es in den einzelnen Unternehmen große Unterschiede. In den Kalkulationen werden
Durch die unterschiedlichen Methoden sind Kostensätze verschiedener Asset Services nicht ohne weiteres miteinander vergleichbar, insbesondere dann nicht, wenn diese Stundensätze nur die Leistungsbeziehung mit dem eigenen Asset Management und nicht die Grundlage für Leistungen für Drittkunden darstellen.
Deshalb wurde von der LBD ein Benchmark für Stundensätze im Asset Service durchgeführt, der nicht in erster Linie den Stundensätzen der Höhe nach galt, sondern vielmehr die Kalkulationsmethoden und die verwendeten Größen abgebildet hat.
Die Asset Services der EVU sind im Vergleich sehr heterogen und unterscheiden sich in:
Konsequenz aus den unterschiedlichen Methoden ist, dass je nachdem inwieweit alle relevanten Kosten und Risiken eingepreist sind, sich verschiedene Stundensätze ergeben. Solange der Asset Service seine Leistungen nur für »seinen« Asset Manager erbringt, mag dies noch für das gesamte EVU bzw. die Netzgesellschaft konsequenzlos sein. Dies ändert sich jedoch grundlegend dann, wenn der Asset Service seine Leistungen Dritten anbietet. Die Erlösgenerierung aus dem Drittgeschäft ist neben der Verdrängung von Fremdleistung im eigenen Netz die notwendige Maßnahme, um einen Personalabbau aufgrund von anreizregulierungsbedingtem Effizienzgewinn zu verhindern.
Steht der Asset Service mit seinen Stundensätzen im Wettbewerb, sind zu hohe Stundensätze ein deutlicher Nachteile, und bei niedrigen Stundensätzen muss sichergestellt werden, dass der Eintritt aller möglichen Risiken entsprechend eingepreist ist.
Eine Voraussetzung für marktübliche Stundensätze ist, dass die Preise für durch den Asset Service bezogene Fremd- bzw. Vorleistungen (insbesondere in verbundenen Unternehmen erzeugte Gemeinkosten) ebenfalls marktüblich sind, da diese einen nicht unerheblichen Teil der in den Stundensätzen berücksichtigten Kosten darstellen.
Dieser Aspekt der in der Kalkulation berücksichtigten Gemeinkosten soll in einer Benchmarkfortführung untersucht werden. Die Benchmarkergebnisse werden auf dem 3. Erfahrungsaustausch Asset Service am 3. und 4. November 2011 in Berlin vorgestellt und diskutiert. Falls Sie Interesse an weiteren Informationen zum Benchmark oder zum Erfahrungsaustausch haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
Die Preise der Leistungen enthalten Personal-, Betriebsmittel-, Material- und Fremdkosten. Dominierender Kostentreiber im Service sind die Personalkosten. Zur Bestimmung der Personalkosten einzelner Leistungen wird die Arbeitszeit des Mitarbeiters mit dem für den Mitarbeiter spezifischen Kostenstundensatz multipliziert. Bei der Abstimmung der Preis- und Leistungsverzeichnisse zwischen Asset Service und Asset Management stellt der Stundensatz stets einen der größten Diskussionspunkte dar und wird vom Asset Management gern unter dem Verweis auf die Stundensätze anderer Energieversorgungsunternehmen als Stellschraube genutzt, um die Preise des Asset Services zu reduzieren.
Grundsätzlich ist ein Stundensatz einer Mitarbeitergruppe immer der Quotient aus den entstandenen Kosten und den dazugehörigen Arbeitsstunden eines Mitarbeiters. Doch in der konkreten Methode gibt es in den einzelnen Unternehmen große Unterschiede. In den Kalkulationen werden
- unterschiedliche Datengrundlagen berücksichtigt, wie Ist-Zahlen, Plan- oder Durchschnittszahlen,
- verschiedene Kostenbestandteile (direkte und indirekte Personalkosten, Bereichs- und Gemeinkosten sowie sonstige Kosten) berücksichtigt,
- zum Teil Gewinne eingepreist,
- zum Teil Risiken eingepreist.
Durch die unterschiedlichen Methoden sind Kostensätze verschiedener Asset Services nicht ohne weiteres miteinander vergleichbar, insbesondere dann nicht, wenn diese Stundensätze nur die Leistungsbeziehung mit dem eigenen Asset Management und nicht die Grundlage für Leistungen für Drittkunden darstellen.
Deshalb wurde von der LBD ein Benchmark für Stundensätze im Asset Service durchgeführt, der nicht in erster Linie den Stundensätzen der Höhe nach galt, sondern vielmehr die Kalkulationsmethoden und die verwendeten Größen abgebildet hat.
Die Asset Services der EVU sind im Vergleich sehr heterogen und unterscheiden sich in:
- Geschäftsmodellen, z.B. als integrierte Bereiche, als eigenständige Gesellschaft oder als Teil einer Netzgesellschaft,
- Strukturparametern, wie Anzahl und Durchschnittsalter der Mitarbeiter, Vergütungsgrundlage, Ort des Unternehmenssitzes,
- Entwicklungsständen, z.B. wie weit bereits Effizienzziele erreicht wurden, wie weit sich der Asset Service einem marktüblichen Wettbewerb stellen muss und Risiken zu tragen hat.
Konsequenz aus den unterschiedlichen Methoden ist, dass je nachdem inwieweit alle relevanten Kosten und Risiken eingepreist sind, sich verschiedene Stundensätze ergeben. Solange der Asset Service seine Leistungen nur für »seinen« Asset Manager erbringt, mag dies noch für das gesamte EVU bzw. die Netzgesellschaft konsequenzlos sein. Dies ändert sich jedoch grundlegend dann, wenn der Asset Service seine Leistungen Dritten anbietet. Die Erlösgenerierung aus dem Drittgeschäft ist neben der Verdrängung von Fremdleistung im eigenen Netz die notwendige Maßnahme, um einen Personalabbau aufgrund von anreizregulierungsbedingtem Effizienzgewinn zu verhindern.
Steht der Asset Service mit seinen Stundensätzen im Wettbewerb, sind zu hohe Stundensätze ein deutlicher Nachteile, und bei niedrigen Stundensätzen muss sichergestellt werden, dass der Eintritt aller möglichen Risiken entsprechend eingepreist ist.
Eine Voraussetzung für marktübliche Stundensätze ist, dass die Preise für durch den Asset Service bezogene Fremd- bzw. Vorleistungen (insbesondere in verbundenen Unternehmen erzeugte Gemeinkosten) ebenfalls marktüblich sind, da diese einen nicht unerheblichen Teil der in den Stundensätzen berücksichtigten Kosten darstellen.
Dieser Aspekt der in der Kalkulation berücksichtigten Gemeinkosten soll in einer Benchmarkfortführung untersucht werden. Die Benchmarkergebnisse werden auf dem 3. Erfahrungsaustausch Asset Service am 3. und 4. November 2011 in Berlin vorgestellt und diskutiert. Falls Sie Interesse an weiteren Informationen zum Benchmark oder zum Erfahrungsaustausch haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
