Zeit- und Leistungserfassung als zentrales Instrument für die Steuerung eines Energieversorgungsunternehmens

Ein Großteil der Energieversorgungsunternehmen verfügt über eine Zeit- und Leistungserfassung für die Mitarbeiter. Für deren Konzeption und operative Ausgestaltung sind verschiedene Aspekte zu berücksichtigen, damit dieses Steuerungstool nicht zur »Stempelkarte« verkommt bzw. in der Personalwirtschaft oder Controlling Zahlenfriedhöfe geschaffen werden.

Die Zeit- und Leistungserfassung betrifft verschiedene Aspekte der Steuerung von Geschäften und organisatorischen Einheiten im Unternehmen:

• Transparenz über Leistungserbringung: Es wird Klarheit geschaffen, wo und welche Leistungen im Unternehmen in welchem Umfang erbracht werden und wer für die Leistungserbringung verantwortlich ist.
• Auslastung, Kapazitätsplanung und -steuerung: Die Auswertung zur Zeit- und Leistungserfassung schafft Transparenz in Bezug auf die Auslastung von Mitarbeitern und ermöglicht die Chance zur Optimierung.
• Bewertung von Leistungsbeziehungen als Grundlage für die interne Leistungsverrechnung: Eine echte interne Leistungsverrechnung ist nur dann aussagefähig, wenn die über die Zeit- und Leistungserfassung tatsächlich dokumentierten Leistungsbeziehungen transparent gemacht werden und Leistungsempfänger die tatsächlich anfallenden Kosten tragen bzw. Leistungserbringer sich entsprechend wertmäßig entlasten (Auftraggeber-Auftragnehmer-Konezpt).
• Auftragssteuerung und -abrechnung: Die erfassten Zeiten können mengen- und wertmäßig für die Auftragssteuerung und -abrechnung verwendet werden.
• Stundensatzkalkulation: Die quantifizierte Leistungserbringung – intern und extern – ist Grundlage für die Stundensatzkalkulation und somit maßgeblich für die erzielbaren Erlöse und Deckungsbeiträge für das Geschäft mit Dritten.
• Personalwirtschaftliche Aspekte: Die dokumentierten Zeiten können für die Personalabrechnung und die Urlaubsverwaltung verwendet werden.
  

Für eine effektive Verwendung der Zeit- und Leistungserfassung bzw. aussagefähige Auswertungen ist eine geeignete Leistungssystematik zu wählen. Herausforderung dabei ist, verschiedene Steuerungsdimensionen abzubilden bzw. diese zu priorisieren:

• Tätigkeit/Leistung an sich (funktionsorientierte Steuerung): Welche Leistung wird erbracht (z.B. Einkauf, Regulierungsmanagement, Netzabrechnung)?
  
• Technische Aufträge (anlagenorientierte Steuerung): Auf welchen Anlagen werden die Leistungen abgerechnet (z.B. Niederspannung Kabel 1 kV, EEG-Anlage)?
  
• Projekte/Sonstige Aufträge: Für welche in- und externen Projekte werden Kapazitäten verbraucht (z.B. Vertriebskampagnen, strategische Projekte der Unternehmensführung, regulierungsbedingte Projekte)?
  
• Inwiefern werden die Aufträge extern fakturiert, inwiefern sind sie ausschließlich für die interne Kapazitätssteuerung relevant?
  
• Leistungserbringung/-bezug: Wer erbringt die Leistung? Für welches Geschäft (z.B. Stromvertrieb) bzw. welche organisatorische Einheit (z.B. Asset Management) wird die Leistung erbracht?

Neben produktiven (in- oder extern abrechenbaren) Tätigkeiten sind unproduktive Tätigkeiten, wie Urlaub, Krankheit, Arbeitsvorbereitung oder interne Besprechungen, zu erfassen. Für die Wahl der Leistungssystematik ist entscheidend, welche Ziele mit der Zeit- und Leistungserfassung verfolgt werden sollen und wie die Anforderungen IT-seitig umgesetzt werden können. Der Mehrwert einer Erfassung und Auswertung von Zeiten und Leistungen misst sich an der Effizienz, d.h. jeder Mitarbeiter muss seine Leistungserbringung in der vorgegeben Systematik zweifelsfrei zuordnen können und sollte für den Prozess der Erfassung keinen nennenswerten Aufwand treiben müssen.

Der Prozess der Zeit- und Leistungserfassung ist im Unternehmen festzulegen und zu dokumentieren. Er kann wie folgt dargestellt werden (vgl. Abb.1)

Die in der Abbildung enthaltenen Stichtage stellen einen Regelungsvorschlag dar und sind unternehmensspezifisch festzulegen. Dabei sind Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensprozessen zu berücksichtigen (z.B. Buchungsabgrenzung, Rechnungslegung, Berichtswesen).

Die Zeit- und Leistungserfassung mittels Stundenzetteln ist nicht mehr »state of the art«. Die Erfassung der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter sollte über eine intuitiv zu bedienende, anwenderfreundliche Benutzeroberfläche am PC erfolgen. Für die Mitarbeiter im technischen Bereich empfiehlt sich die Zeit- und Leistungserfassung über Workforce-Management-Systeme mit mobilen Endgeräten. Der Fokus für die Erfassung durch die Mitarbeiter liegt auf der Auswahl der Tätigkeit und der Zeit für die Aufträge. Die Verrechnung und Zuordnung zu Kostenstellen sollte voreingestellt sein.

Bei der Einrichtung von Zugriffsrechten für die Erfassung, Prüfung und Auswertung der erfassten Zeiten und Leistungen sind datenschutzrechtliche Aspekte zu berücksichtigen. Ein hoher Integrationsgrad des IT-Tools für die Zeit- und Leistungserfassung mit den Systemen für die Kostenrechnung, das Berichtswesen, die Auftragsabrechnung, das Projekt-management, die Personalabrechnung und die Urlaubsverwaltung steigert die Prozesseffizienz im Unternehmen.

Die Implementierung der Zeit- und Leistungserfassung stellt in der Regel einen Kulturwandel im Unternehmen dar. Dabei gilt zu kommunizieren, dass es vordergründig um die Steuerung der Leistungserbringung von Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg und nicht die Kontrolle des Einzelnen geht. Alle Mitarbeiter – vom Sachbearbeiter oder Monteur bis hin zur Geschäftsführung – sind gleichermaßen gefordert, ihre Tätigkeiten zu erfassen.

Die Einführung der Zeit- und Leistungserfassung ist kein »Hexenwerk«, jedoch auch nicht trivial. Die verschiedenen konzeptionellen Aspekte der Unternehmenssteuerung sind unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen für die operative, insbesondere für die IT-seitige Umsetzung zu berücksichtigen.

Im Ergebnis muss die Zeit- und Leistungserfassung im Unternehmen gelebt werden. Die generierten Informationen müssen aktiv weiterverarbeitet werden. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass dabei lediglich Zahlenfriedhöfe geschaffen werden. Der Mehrwert für die Unternehmenssteuerung bestimmt sich durch die richtige Erfassung der Tätigkeiten durch jeden einzelnen Mitarbeiter.