Effizienz in der Beschaffung durch Make-or-Buy-Entscheidungen und Risikosteuerung
/ 01. Dezember 2009 /
TRENDreport Effizienz, Dezember 2009
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Deckungs- beitrags- rechnung
"Welchen tatsächlichen Deckungsbeitrag erwirtschaftet die Beschaffung?", "Wie groß sind die Auswirkungen des realisierten Marktpreisrisikos?", "Wie groß ist der Nutzen der täglichen Beschaffungsoptimierung?" – Diese Fragen können viele Versorgungsunternehmen nicht eindeutig beantworten. Worin dies begründet liegt und welche Lösungsansätze zur Verfügung stehen, soll im Folgenden erklärt werden.
Durch die Veränderungen des Beschaffungsmarktes bezüglich neuer Handelsmärkte und Produkte, kürzere Vertragslaufzeiten, zunehmende Liquidität und die sich vergrößernde Preisvolatilität sinkt die Effizienz in der Beschaffung, wenn sich die Versorgungsunternehmen nicht an die neuen Gegebenheiten anpassen. Die großen Leitsätze sind "tägliche Beschaffungsoptimierung", "Deckungsbeitragsrechnung in der Beschaffung" und "Transparenz in den Risiken und der Nutzung des Risikokapitals". Dabei entstehen jedoch Probleme bei der Umsetzung.
Für die tägliche Beschaffungsoptimierung, die Bewertung der Risiken und die Durchführung von Optimierungs- und Steuerungsmaßnahmen fehlt häufig das notwendige Know-how beim Personal. Der Rolle des Risikomanagers wird oftmals zu wenig Bedeutung beigemessen. Dieser erstellt die Risikoberichte, ohne dabei jedoch entsprechende Handlungskompetenzen zu besitzen. Zusätzlich erreichen kleinere Versorger nur schwer die Mindestmengen für eine Beschaffung am Spotmarkt. In diesem Fall ist zu prüfen, ob die Engpässe über die Beauftragung eines Beschaffungsdienstleisters behoben werden können, der auf Basis der vorgegebenen Strategien und Richtlinien Beschaffung und kurzfristige Beschaffungsoptimierung vornimmt.
Für die Beauftragung eines Beschaffungsdienstleisters gibt es hinsichtlich des Aufgabenumfangs verschiedene Ansätze. Je nachdem, ob der Dienstleister mehr oder weniger Entscheidungsfreiheit bezüglich der Beschaffung zugesprochen bekommt, wird die Verantwortung für bestimmte Risiken auf ihn übergehen. Wird ihm beispielsweise freigestellt, über welche Handelspartner er beschafft, so trägt er das Wiedereindeckungs- bzw. das "Klumpenrisiko" (kumulative Häufung von getätigten Geschäften mit einem einzelnen Geschäftspartner).
Beim Portfolio- und Risikomanager im EVU verbleiben folgende Aufgaben:
Für die Deckungsbeitragsrechnung müssen die Risiken identifiziert werden, die in der Beschaffung oder im Vertrieb entstehen. Für jedes dieser Risiken muss festgelegt werden, wie sich der Aufwand für das realisierte Risiko berechnet und ob dieser Aufwand über einen kalkulationsrelevanten Risikoaufschlag, das Risikokapital oder über den Deckungsbeitrag II (DB II) ausgeglichen wird.
Für eine genauere Ermittlung des Beschaffungsergebnisses und mehr Transparenz sind die direkt ermittelbaren Risiken der Beschaffung (bspw. Marktpreisrisiko) aus dem Risikokapital und die Risiken des Vertriebs über den DB II glatt zu stellen. Ziel sollte es sein, eine differenzierte Risikoidentifikation durchzuführen und dadurch die sonstigen Aufwände aus realisierten Risiken im DB II so gering wie möglich zu halten.
Durch die Veränderungen des Beschaffungsmarktes bezüglich neuer Handelsmärkte und Produkte, kürzere Vertragslaufzeiten, zunehmende Liquidität und die sich vergrößernde Preisvolatilität sinkt die Effizienz in der Beschaffung, wenn sich die Versorgungsunternehmen nicht an die neuen Gegebenheiten anpassen. Die großen Leitsätze sind "tägliche Beschaffungsoptimierung", "Deckungsbeitragsrechnung in der Beschaffung" und "Transparenz in den Risiken und der Nutzung des Risikokapitals". Dabei entstehen jedoch Probleme bei der Umsetzung.
Für die tägliche Beschaffungsoptimierung, die Bewertung der Risiken und die Durchführung von Optimierungs- und Steuerungsmaßnahmen fehlt häufig das notwendige Know-how beim Personal. Der Rolle des Risikomanagers wird oftmals zu wenig Bedeutung beigemessen. Dieser erstellt die Risikoberichte, ohne dabei jedoch entsprechende Handlungskompetenzen zu besitzen. Zusätzlich erreichen kleinere Versorger nur schwer die Mindestmengen für eine Beschaffung am Spotmarkt. In diesem Fall ist zu prüfen, ob die Engpässe über die Beauftragung eines Beschaffungsdienstleisters behoben werden können, der auf Basis der vorgegebenen Strategien und Richtlinien Beschaffung und kurzfristige Beschaffungsoptimierung vornimmt.
Für die Beauftragung eines Beschaffungsdienstleisters gibt es hinsichtlich des Aufgabenumfangs verschiedene Ansätze. Je nachdem, ob der Dienstleister mehr oder weniger Entscheidungsfreiheit bezüglich der Beschaffung zugesprochen bekommt, wird die Verantwortung für bestimmte Risiken auf ihn übergehen. Wird ihm beispielsweise freigestellt, über welche Handelspartner er beschafft, so trägt er das Wiedereindeckungs- bzw. das "Klumpenrisiko" (kumulative Häufung von getätigten Geschäften mit einem einzelnen Geschäftspartner).
Beim Portfolio- und Risikomanager im EVU verbleiben folgende Aufgaben:
- die Einhaltung der Richtlinien sicherstellen
- das Bereitstellen von Beschaffungspreisen und Risikozuschlägen
- das Controlling für Beschaffung und Risikomanagement
Für die Deckungsbeitragsrechnung müssen die Risiken identifiziert werden, die in der Beschaffung oder im Vertrieb entstehen. Für jedes dieser Risiken muss festgelegt werden, wie sich der Aufwand für das realisierte Risiko berechnet und ob dieser Aufwand über einen kalkulationsrelevanten Risikoaufschlag, das Risikokapital oder über den Deckungsbeitrag II (DB II) ausgeglichen wird.
Für eine genauere Ermittlung des Beschaffungsergebnisses und mehr Transparenz sind die direkt ermittelbaren Risiken der Beschaffung (bspw. Marktpreisrisiko) aus dem Risikokapital und die Risiken des Vertriebs über den DB II glatt zu stellen. Ziel sollte es sein, eine differenzierte Risikoidentifikation durchzuführen und dadurch die sonstigen Aufwände aus realisierten Risiken im DB II so gering wie möglich zu halten.
