Stadtwerke brauchen eine Vision
/ 01. März 2010 /
TRENDreport Expansion, März 2010
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Entwicklungs- trends in den Wertschöp- fungsstufen
Viele Stadtwerke müssen in der heutigen Zeit aufgrund von Regulierung und zunehmendem Wettbewerb ihre strategische Ausrichtung am Markt überprüfen. Kleine und mittlere Stadtwerke verfügen dabei weder über die »Stellschrauben« der Großunternehmen, noch über die erforderlichen Personalressourcen. Daher gehört die Prüfung von Beteiligungen oder Kooperationen mit anderen Stadtwerken, Kooperationgesellschaften und Dienstleistern dazu. Grundlegend für die Entscheidung ist: Welche Vision zur Zukunft meines Unternehmens habe ich, und wie kann ich sie am besten umsetzen?
Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangslage, die individuell beurteilt werden muss. Daher ist eine umfassende und passgenaue Ist-Analyse unabdingbar. Diese beinhaltet eine Analyse des Gesamtunternehmens, der einzelnen Wertschöpfungsstufen und der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (siehe EXPLORER markttrends Nr. 24 vom September 2008, S.10). Einzubeziehen sind bei der Analyse auch die Erwartungen der Gesellschafter sowie nachhaltige Entwicklungstrends im Markt. Neben der Analyse des eigenen Unternehmens steht die Analyse der Rahmenbedingungen bzw. der Marktentwicklung daher zu Beginn. In der folgenden Tabelle sind die wesentlichen Trends, Treiber und Entwicklungen in den einzelnen Wertschöpfungsstufen aufgelistet.
Nach der Ist-Analyse werden die strategischen Alternativen anhand von unterschiedlichen Szenarien bewertet. Diese sind im Folgenden (keinesfalls erschöpfend) aufgezählt:
Auf Basis der in Frage kommenden Szenarien wird die Vision des Unternehmens entwickelt: Wo soll das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Identität und Aufgabe hat das Unternehmen dann? Anhand der Analyse des Unternehmens und der Rahmenbedingungen sollte die Unternehmensvision »verprobt« werden, d.h. welche Folgen können aus der Analyse gezogen werden, was passt zum Unternehmen und was soll/muss geändert werden? Die Vision muss dabei die Identität des Unternehmens widerspiegeln oder realistische Veränderungen der Identität beinhalten. Wenn die Vision diese Bedingungen erfüllt, werden anschließend Ziele und Strategien auf Unternehmensebene und auf Ebene der einzelnen Wertschöpfungsstufen zur Umsetzung festgelegt.
Ausgehend von den Zielen und Strategien werden nun strategische Maßnahmen entwickelt und nach Aufgaben mit klaren Verantwortlichkeiten und Kosten sowie einem Zeitplan zur Zielerreichung strukturiert. Die Gremien sollten frühzeitig in Konzept und Umsetzungsplanung eingebunden werden.
Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangslage, die individuell beurteilt werden muss. Daher ist eine umfassende und passgenaue Ist-Analyse unabdingbar. Diese beinhaltet eine Analyse des Gesamtunternehmens, der einzelnen Wertschöpfungsstufen und der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (siehe EXPLORER markttrends Nr. 24 vom September 2008, S.10). Einzubeziehen sind bei der Analyse auch die Erwartungen der Gesellschafter sowie nachhaltige Entwicklungstrends im Markt. Neben der Analyse des eigenen Unternehmens steht die Analyse der Rahmenbedingungen bzw. der Marktentwicklung daher zu Beginn. In der folgenden Tabelle sind die wesentlichen Trends, Treiber und Entwicklungen in den einzelnen Wertschöpfungsstufen aufgelistet.
Nach der Ist-Analyse werden die strategischen Alternativen anhand von unterschiedlichen Szenarien bewertet. Diese sind im Folgenden (keinesfalls erschöpfend) aufgezählt:
- Stand-alone:
Das Stadtwerk agiert (weiterhin) alleine am Markt und entwickelt sich z.B. zum kommunalen Infrastrukturdienstleiter, zum Betriebsführer in der Region oder zum bundesweiten Versorger. (Über die erforderliche kritische Größe und die effizienten Prozesse eines rentablen bundesweiten Marktauftritts verfügen bislang aber nur wenige Stadtwerke.)
- Strategische Partnerschaft (mit Beteiligung):
Das Stadtwerk beteiligt sich z. B. an einem anderen Stadtwerk/Energieversorgungs- unternehmen oder sucht selbst die Beteiligung eines Dritten (z.B. Dienstleister, ausländischer Versorger, Finanzinvestor etc.), um mit Hilfe der strategischen Partnerschaft in den Wertschöpfungsstufen die eigene Vision besser umsetzen zu können.
- Kooperation (ohne Beteiligung):
Das Stadtwerk kooperiert in den Wertschöpfungsstufen oder in Teilen derselben z. B. mit anderen Stadtwerken der Region, mit Kooperationsgesellschaften oder mit Dienstleistern.
Auf Basis der in Frage kommenden Szenarien wird die Vision des Unternehmens entwickelt: Wo soll das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Identität und Aufgabe hat das Unternehmen dann? Anhand der Analyse des Unternehmens und der Rahmenbedingungen sollte die Unternehmensvision »verprobt« werden, d.h. welche Folgen können aus der Analyse gezogen werden, was passt zum Unternehmen und was soll/muss geändert werden? Die Vision muss dabei die Identität des Unternehmens widerspiegeln oder realistische Veränderungen der Identität beinhalten. Wenn die Vision diese Bedingungen erfüllt, werden anschließend Ziele und Strategien auf Unternehmensebene und auf Ebene der einzelnen Wertschöpfungsstufen zur Umsetzung festgelegt.
Ausgehend von den Zielen und Strategien werden nun strategische Maßnahmen entwickelt und nach Aufgaben mit klaren Verantwortlichkeiten und Kosten sowie einem Zeitplan zur Zielerreichung strukturiert. Die Gremien sollten frühzeitig in Konzept und Umsetzungsplanung eingebunden werden.
