Die Preissensibilität im Commodity-Geschäft ist ungebrochen hoch. Nicht nur der Angriffskrieg in der Ukraine hat die Kostenorientierung der Verbraucher:innen in Bezug auf Strom und Gas nachhaltig verstärkt. Es scheint im Prozess der Energiewende insgesamt stärker zu einem Kostenbewusstsein auf Verbraucherseite zu kommen: Akzeptanz nur bei akzeptablen Kosten.

Gleichzeitig haben die Endkunden hohe Ansprüche an Digitalität, Produktzugang und Komfort. Die Präsenz von sozialen Medien und künstlicher Intelligenz hat die Anforderungen an digitale Prozesse auch im Endkundengeschäft nach oben schnellen lassen.

Ein funktionierender prozessualer Backbone ist für Versorger Grundbedingung im Commodity-Geschäft geworden. Nur mit digitalen und standardisierten Produkten sowie schlanken, vollautomatischen Prozessen kann es gelingen, in diesem Geschäft überhaupt noch rentabel zu handeln. Für Versorger ist es essenziell, diesen Prozess wirtschaftlich zu beherrschen, um im Geschäft bei abnehmenden Mengen immer noch Preisvorteile und Prozessqualität für ihre Kunden zu generieren.

Wir führen einen Benchmark durch, um Parameter und Hintergründe wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen im Vertrieb zu analysieren und zu verstehen sowie Optimierungspotentiale zu identifizieren.
Mit dem Benchmark wollen wir

• aufzeigen, welche Unterschiede es bei der Höhe der Kosten im Commodity-Vertrieb gibt,
• die Kostenstrukturen hinsichtlich ihrer Ursachen analysieren und anhand von Strukturmerkmalen und Plausibilisierungswerten die Differenzen erklären,
• hierauf aufbauend Handlungsfelder für die Teilnehmer identifizieren, um sie zu befähigen, künftig noch kosteneffizienter und somit preisgünstiger für den Endkunden zu werden.

Wir vergleichen die Kosten für die B2C-Belieferung von SLP-Kunden mit Strom und Gas entlang vorab definierter Strukturen und Prozesse. Hierdurch

• schaffen wir für die Teilnehmer den Anreiz, noch kostengünstiger zu werden. Durch die Identifikation konkreter Handlungsfelder, struktureller Merkmale sowie individueller Optimierungspotenziale können sie mittelfristig ihre Kosten senken und den Letztverbraucher daran partizipieren lassen.
• setzen wir Impulse, um den Wettbewerb zwischen den beteiligten Unternehmen ebenso wie den Wettbewerb mit anderen Strom- und Gasanbietern und letztlich anderen Energieträgern zu fördern und noch bessere Bedingungen für den Endkunden zu generieren.

• Der Benchmark wird über den Projektzeitraum von mindestens zwei Jahren angelegt. Die Befragung wird zyklisch durchgeführt in noch zu bestimmenden zeitlichen Abständen und mindestens zwei Abfragen. Vorteil gegenüber einer rein statischen Datenbankauswertung: Entwicklungen bewerten und hieraus lernen.
• Eine feste Gruppe an Teilnehmenden wird für den Benchmark angestrebt. Teilnehmende erklären sich zur Partizipation am Benchmark während der gesamten Projektdauer bereit.
• Einheitliche Strukturen und Kennzahlen werden definiert, Abfrage von jedem/jeder Teilnehmenden bilateral durch LBD. Darstellung der Daten erfolgt anonym und ohne die Möglichkeit für Rückschlüsse auf Kostenstrukturen einzelner Anbieter.
• Lediglich bestimmte Strukturparameter oder Daten in aggregierter Form werden veröffentlicht. Weder die Daten selbst noch die Daten in Verbindung mit der weiteren Marktkenntnis der Beteiligten lassen Rückschlüsse auf sensible Geschäftsinformationen zu.
• Beteiligte erhalten individualisierte, auch gegenüber den anderen Beteiligten vertrauliche Berichte von LBD.
• Zum Abschluss des Benchmarks wird – unter Gewährleistung der kartellrechtlichen Grenzen – die Möglichkeit eines gemeinsamen Austauschs der Teilnehmenden geschaffen. Dies erfolgt nur auf Grund einer offiziellen Tagesordnung und durch Moderation der LBD sowie mit anwaltlicher Vorbereitung und Begleitung.

Scope des Benchmarks ist der B2C-Vertrieb im Strom und Gas mit Schwerpunkt auf Privatkunden:

• Cost-to-Acquire: für die Kundengewinnung
• Cost-to-Serve: vom Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bis zur Abrechnung eines Kunden
• Forderungsmanagement: z.B. Forderungsausfälle, Wertberichtigungen
• Cost-to-Retain: für das Erhalten der Kundenbeziehung

sowie

• Kosten für das Forderungsmangement
• Weiterentwicklungskosten in Zusammenhang mit dem Produktportfolio
• Kosten für Projekte sowie alle weiteren operativen Overheadkosten

Zur Einordnung der Ergebnisse – bei Wahrung der Anonymität – werden ergänzende Strukturdaten (u. a. Verträge, Neuverträge)  sowie Plausibilisierungswerte (u. a. Wechselquote, Kundenrückgewinnungsquote)  abgefragt.

Wenn bestimmte Daten Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen ermöglichen, wird auf eine detaillierte Darstellung verzichtet oder es werden ggf. historische oder höher aggregierte Daten verwendet.